Medienunternehmen passen Planungsansätze neuen Gegebenheiten an

Unter Berücksichtigung der heute verfügbaren Technologien befinden sich verschiedene Medienkategorien in einer Schieflage. Will man die Medienlandschaft neu erfinden, so sieht diese wesentlich anders aus. In dem Zusammenhang versagt die traditionelle Abgrenzung der Medienmärkte. Es braucht neue Planungsansätze.

1. Ausgangslage und Herausforderungen

Es liegt im Medienbereich kein Mangel an Marktstudien vor. Diese gehen allerdings oft von weitgehend überholten Abgrenzungskriterien aus. Bei den Medienmärkten unterscheidet man vorerst zwischen Printmärkten und elektronischen Medien. Danach zwischen Zeitungen und Zeitschriften, Büchern, den TV-, Film-, Radio-, Internetmärkten usw. Wenn das Mediennutzungsverhalten bei den Rezipienten fast ausschließlich auf Grund dieser Abgrenzungen abgeklärt wird, so erhält man kein taugliches Fundament für die Planung. Diese Abgrenzungskriterien sind im Zeitalter der zunehmenden Konvergenz der Medien überholt. Die besten Perspektiven ergeben sich für die Leistungsangebote in der geschickten, bedürfnisbezognen Verknüpfung der Leistungsangebote. Hierüber geben diese Marktforschungsansätze, welche sich intensiv mit den Mediennutzungszeiten der verschiedenen Zielgruppen auseinandersetzen, keine befriedigenden Antworten.

Wir haben es derzeit nicht bloß mit einem schweren konjunkturellen Einbruch zu tun. Dieser wird gleichzeitig von einem tiefgreifenden strukturellen Wandel überlagert. Es läßt sich nicht wegdiskutieren: Die monolithischen Blöcke im Medienbereich werden sich partiell auflösen und in verselbständigte Dienste zerfallen. Diese werden danach neu gebündelt. Hinzu treten viele neue Services, für die es keine direkten Vorläuferdienste gibt. Das heißt, es wird sich eine nie gekannte Vielfalt von Diensten des öffentlichen und massenkommunikativen Angebots entwickeln. Das bedeutet andererseits auch - es entsteht marktseitig eine neue, bisher nie gekannte Divergenz der Medien. Und was nicht vergessen werden darf - die verfügbaren Werbeflächen nehmen erheblich zu.

Als Ausfluß einer (zu) starken Innenbetrachtung und aus einer Defensivposition heraus neigen viele Medienunternehmen dazu, zwecks Ertragssteigerung aus den vorhandenen, überholten Angeboten heraus immer weitere Services anzubieten und nach der Versuch-Irrtum-Methode laufend Neues zu erproben. Noch eine Gratiszeitung, weitere Services bei den Online-Auftritten usw. Dabei verbergen sich mit einer intelligenten Verknüpfung der Datenbestände und deren kundenfreundlicher Aufbereitung erhebliche unausgeschöpfte Potentiale. Dies sowohl im Bereich der redaktionellen Inhalte wie der An-zeigen. Diese Verhaltensweise bewirkt, daß der Mehrwert bescheiden ausfällt, die Übersichtlichkeit verloren geht, die Bedienerfreundlichkeit abnimmt, das Profil schwindet, die Marke leidet.

Bei allen Überlegungen zur strategischen Positionierung haben Medienunternehmen nach einer gültigen Antwort auf folgende Frage zu suchen: In welcher Rolle finde ich zu einer zentralen Position innerhalb der Wettbewerbssituation zurück?


2. Der neue Planungsansatz

Wesentliches Kriterium eines erfolgversprechenden Planungsansatzes ist es demzufolge, ob dieser das Medienunternehmen mit seinem Leistungsangebot in eine zentrale Position hineinzuführen in der Lage ist. Hiefür bedarf es eines Denk- und Planungansatzes, der - wie in anderen Branchen schon lange üblich -, fast ausschließlich vom (medialen) Bedarf ausgeht.

Eine Reihe von Fehlhaltungen der Medienunternehmen erleichtert Quereinsteigern aus dem Bereich der Suchmaschinen, Web-Kataloge und Portale den Markteinstieg. So insbesondere:

• daß viele Verleger die Philosophie und die Positionierung der globalen/lokalen Suchmaschinen in ihren Planungen noch nicht angemessen eingearbeitet haben

• daß man zu stark von den eigenen Ressourcen und nicht vom Bedarf der Rezipienten und der Werbewirtschaft ausgeht

• und wie bereits erwähnt, daß das Denken in den klassischen Medienkategorien Zeitungen, Zeitschriften, Internet und mobile Services usw. im Rahmen des strategischen Planungsprozesses überholt ist.

Erfolgversprechend sind demzufolge Planungsansätze, welche

• die Erarbeitung einer klaren Vorstellung verfolgen, das heißt, wie sieht die relevante Medienlandschaft von heute und morgen aus? Welcher Medienformen werden sich die Rezipienten- und Inserentenkategorien bedienen? Wie sehen diese konkret aus?

• Definition von entsprechenden Geschäftsmodellen

• (gedankliches) Einbringen derjenigen Elemente aus bestehenden Medienkategorien, welche in der neuen Strategie eine tragende Rolle spielen können

• Entwickeln eines Stufenmodells für die Umsetzung.

Bei einer rechtzeitigen Planung ist es durchaus möglich, diese Entwicklung evolutionär und prozeßorientiert, das heißt in kleinen, gut geplanten Schritten zu vollziehen. Das wurde in der Praxis mehrmals vorexerziert.


3. Schlußfolgerungen

Diese lauten wie folgt:

• Es bedarf eines die einzelnen Medienkategorien überlagernden Planungsansatzes

• Die heutige Abgrenzung der Medienmärkte und die angewandten Methoden des Mediennutzungsverhaltens taugen als Grundlage für neue Geschäftsmodelle nicht mehr

• Wir müssen vom Bedarf her - ohne Berücksichtigung der heutigen Abgrenzungsmethoden - nach der optimalen medialen Versorgung suchen

• Danach gilt es die Rolle der bestehenden Medienkategorien im Rahmen der optimalen Versorgung zu definieren

• Mittels Zukäufen und strategischen Allianzen ist ein zweckmäßiges Leistungsangebot zu definieren, welches überdurchschnittliche Gewinne verspricht.

Tragfähige Geschäftsmodelle für Medienunternehmen

Die Medienindustrie hat das Aufkommen des Internet Mitte der 90er Jahre nicht glücklich bewältigt. Man hat es verpaßt, rechtzeitig ein kräftiges Suchmaschinenportal als Gemeinschaftslösung ins Leben zu rufen. Zudem wurden die Online-Ausgaben im Bereich der Zeitungen und Zeitschriften zu stark als Abbild der Printausgaben konzipiert. Dies hat die gesamte Medienindustrie in eine problematische Defensivposition hineinmanövriert, aus welcher man nur noch mühsam herauskommt.

Durch die mehr oder weniger kampflose Preisgabe der wichtigen Türwächterfunktion am Eingang zur Medienwelt des Internet haben sich die Machtverhältnisse verschoben. Die führenden Anbieter kontextorientierter Services dominieren die Machtszene. Es zeichnen sich aber in klaren Konturen Geschäftsmodelle ab, welche es den angestammten Akteuren in der Medienindustrie erlauben, eine erfolgversprechende Gegenoffensive einzuleiten. Gewissermaßen eine dritte Chance für die Medienindustrie.

Diese besteht darin, daß man die Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken geschickt in die bestehenden stark contentlastigen Lösungen einbettet. Eine derartige Offensive dürfte sich als erfolgreich erweisen, da auf bestehende Core Assets und Kernkompetenzen der Medienindustrie aufgesetzt werden kann.

Für die etablierten Medienkategorien braucht es demzufolge neue Kombinationen von Medien mit der entsprechenden Gewichtung von content-, commerce-, kontext- und connectionorientierten Elementen, welche es zu innovativen Geschäftsmodellen zusammenzufügen gilt. Aus bestehenden Produktmärkten heraus skizziere ich eine Reihe von tragfähig erscheinenden Geschäftsmodellen, welche die relevanten Einflußfaktoren berücksichtigen. Dabei handelt es sich um Marktfelder, welche mir von meiner praktischen Erfahrung wohl bekannt sind – also nicht um theoretischen Konstrukte.

Daraus wird ersichtlich, daß das Spektrum der vorhandenen Möglichkeiten breit gefächert ist. Es reicht von den Zeitungen und Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften, vertikalen und horizontalen Portalen, Telefon- und Adreßbücher / Wirtschaftsinformationen, Vergleichs- und Bewertungsservices bis hin zu Online-Versionen von Messekatalogen.

Dies zudem noch mit dem erheblichen Vorteil verbunden, daß sich die innovativen Geschäftsfelder auf bestehende Geschäftsfelder aufsetzen lassen, was das Chancen-Risikenprofil wesentlich verbessert. In dem Zusammenhang spielen die realistische Einschätzung der Erlösmodelle resp. der damit verbundenen Kosten eine wesentliche Rolle.

Für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung kommt dem strategischen Management in der Medienindustrie künftig eine große Bedeutung zu. In der Vergangenheit wurde das Geschäft stark von operativen Tätigkeiten, Handeln und Denken geprägt – was wohl auch richtig war. Dies hat sich zwischenzeitlich verändert. Um im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, bedarf es des strategischen Managements.

Dies hat auch zur Folge, daß Strategieentwicklung keine elitäre Veranstaltung, sondern vielmehr breit abgestützt zu erfolgen hat. Das strategische Management ist zudem als Prozeß und nicht als statische Übung zu verstehen. Vom Grundsatz ist die Systematik der Strategieentwicklung gleich geblieben. Sie führt von den Unternehmenszielen her über die Situationsanalyse, die Strategieformulierung hin zur Strategieimplementierung.

Eine 30seitige Dokumentation kann unter www.wdpmc.ch/news.html heruntergeladen werden

Strategien für Messegesellschaften

Die letzte Woche war geprägt durch die Vorbereitung auf einen Strategieworkshop für eine bedeutende Messegesellschaft. Interessant aber anspruchsvoll zugleich.

Es hat sich bezüglich der Rahmenbedingungen viel verändert in den letzten Jahren. Wo die Zukunft hinführen wird ist nicht einfach zu beurteilen. Es liegen heute im Internet derart viele Informationen vor, dass die reine Informationsfunktion für eine Messeveranstaltung an Bedeutung verliert. Das heisst, dort wo es den Ausstellern in der Vergangenheit in erster Linie um die Informationsübermittlung ging, da überlegt sich zwischenzeitlich doch das eine oder andere Unternehmen, ob eine Präsenz noch zwingend erforderlich ist (Typisch ist hier die CEBIT). Dort wo der persönliche Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern wichtig ist, dort weist die Messeveranstaltung immer noch Trümpfe auf, welche ein anderes Medium kaum anbieten kann.

Wie auch in anderen Bereichen stellt sich heute auch für eine Messegesellschaft die Grundsatzfrage, ob man sich in erster Linie

• als Anbieter einer qualifizierten Messeinfrastruktur
• oder als Gesellschaft mit einem umfassenden Servicepaket

profilieren will.

Betrachtet man die finanziellen Ergebnisse der einzelnen Gesellschaften, so lässt sich unschwer ableiten, dass alle, welche sich hier nicht um eine konsequente Grundausrichtung bemühen, ergebnismässig Probleme haben. Dies selbst unter Berücksichtigung der Tatsache, dass im Messewesen mit ungleich langen Spiessen gefochten wird, da die öffentliche Hand die verschiedenen Messeplätze mit Krediten zu Vorzugskonditionen ganz unterschiedlich unterstützt.

Mit der Strategie schlank und rank kann man durchaus erfolgreich sein. Dies für den Fall, dass die erforderlichen Services von den Ausstellern problemlos und in einer guten Qualität bezogen werden können. Die Verlockung ist für einen Messeplatz gross, einen Teil der geforderten Services selbst zu erbringen und einen anderen Teil den spezialisierten Dienstleistern zu überlassen. Also, das was selbst qualitativ gut angeboten werden kann, das bietet man selbst an - was sich mit den vorhandenen Kompetenzen nur schwer erledigen lässt, da vermittelt man die entsprechenden Dienstleister.

Auf den ersten Blick drängt sich eine solche Grundstrategie geradezu auf. Sie wird aber nur dann funktionieren, wenn man die Dienstleister in das Netzwerk des Messeplatzes voll integriert und selbst aktiv um Qualitätssicherungsmassnahmen bemüht ist. Nimmt man führungsmässig die entsprechenden Aufgaben nicht genügend wahr, so trägt eine solche Strategie kaum.

Der Umfang und die Vielfalt der erforderlichen Services ist heute derart umfangreich geworden, dass hier eine Messegesellschaft schon sehr gefordert ist, will sie einen Grossteil in Eigenregie erbringen. Zudem ergibt sich schnell einmal ein Fixkostenproblem. Tritt man mit den eigenen Services zudem zusätzlich noch auf dem freien Markt auf, so konkurrenziert man damit potentielle Kunden, was sich auch kontraproduktiv auswirken kann.

Es ist hier demnach viel Fingerspitzengefühl und eine gute Kommunikation erforderlich, will man den richtigen Weg finden. Das heisst demzufolge eine geradezu idealtypische Aufgabe einer guten Strategie, das richtige Wie zu finden.

Morgenröte für Tageszeitungen

Ich dokumentiere die Ergebnisse eines zweitägigen Workshops mit der Geschäftsleitung eines Tageszeitungsverlages. Es zeichnen sich daraus durchaus positive Ergebnisse ab. Grösstes Problem für die Dokumentation stellt für mich diesmal das Entziffern meiner stenografischen Aufzeichnungen dar. Sie weisen eine derartig persönliche Komponente auf, dass mir hier niemand anders helfen kann...

Die Historie

Es sind schon zehn Jahre ins Land gegangen, seit ich in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung eine vielbeachtete 12-teilige Artikelserie unter dem Titel „Multimedia für Manager“ publiziert habe, welche danach ihren Niederschlag im Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ gefunden hat. Seither habe ich mit den Führungskräften vieler Unternehmen Strategien entwickelt, welche den Herausforderungen des Internet möglichst gut gerecht werden sollten. Ich habe es immer leicht schmunzelnd zur Kenntnis genommen: Im Allgemeinen war man überrascht , wie zurückhaltend ich gegenüber einer breiten Offensive im Bereich Internet gestimmt war. Von mir als Fachbuchautor im Bereich Internet hatte man eine andere Grundhaltung erwartet.

Im Nachhinein war man mir aber für meine vorsichtige Grundhaltung gegenüber virtuellen Lösungen dankbar. Es konnten Fehlinvestitionen vermieden werden. Man war mit pragmatisch konzipierten Lösungen voll dabei, hat wertvolle Erfahrungen sammeln können, sich kulturell weiterentwickelt. Und vor allem – der Preis dafür war vernünftig. In Einzelfällen gab es auch grosse finanzielle Erfolge. Start ups wurden für viel Geld von Grosskonzernen übernommen.

Mir war immer klar, dass insbesondere im Bereich der Tageszeitungen die zur Diskussion stehenden Online-Versionen keine Grundlage für ein gewinnträchtiges Geschäft darstellen konnten. Dieses spiegelbildliche Abbild vom Print-Medium – das konnte es nicht sein. Hier waren die suchmaschinenorientierten Lösungen überlegen.

In vielen Fällen ging es auch um ein Notdispositiv der Verlage, welche die entwicklung verschlafen hatten. Es musste schliesslich noch etwas getan werden... Alles konnte man ja als Verleger nicht ohne Gegenreaktionen nicht über sich ergehen lassen. Bei einer sachlichen Betrachtung als Tageszeitungsverleger wurde man aber gewahr, dass man mit Ausnahme der Pendlerzeitungen über keinen Wachstumstreiber im Sortiment hatte. Leider – nicht zu verkennen war in dem Zusammenhang, dass man sich mit diesen Verlagsobjekten in Teilbereichen selbst konkurrenzierte.

Morgenröte für Tageszeitungen generell

Nun sind aber Technologien verfügbar, welche den Tageszeitungen wieder neue Optionen eröffnen. Man kann mit virtuellen Lösungen in die Gassen hinuntersteigen, die Ladenlokale betreten, ein Kino, Theater oder sonst ein Event besuchen. Man kann durch die Regale wandern, sich ein Produkt herausnehmen, es sich von allen Seiten ansehen...

Und bei diesen Gelegenheiten kommen plötzlich die Grenzen der virtuellen Möglichkeiten zum Ausdruck. Irgendwie und irgendwann kommt plötzlich das Bedürfnis nach dem Handfesten wieder zum Vorschein. Man will greifen können... Entscheidungsprozesse – das Ja – gehen besser vonstatten, wenn man das Objekt seiner Begierde in Händen halten kann... Was ist in einer derartigen Konstellation besser geeignet als ein Print-Medium in Händen halten zu können. Gerade im Bereich der ansonsten schon abstrakten (Finanz-)Dienstleistungen ein ganz wichtiger, wenn nicht der entscheidende Faktor....

Wir sind anlässlich unseres Workshop Rubrik um Rubrik durchgegangen und haben gemeinsam antizipiert, welche Dienstleistungen für virtuelle Online-Services dem Nutzer zweckmässigerweise verfügbar gemacht werden müssen, damit er sich nicht alleingelassen fühlt. Und bei diesen Betrachtungen sind wir durchaus zu interessanten Perspektiven für die schon tot geglaubten Print-Versionen und vor allem auch zu ganz neuen wertschöpfungsträchtigen Services gelangt.

Natürlich, die Tageszeitung hat unter diesen Rahmenbedingungen eine ganz neue Rolle wahrzunehmen. Sie stellt in gewissen Bereichen eine Art Mantel für Beilagen dar. Diese Beilagen können wiederum Bindegliedfunktionen darstellen, spielerische Elemente beinhalten...Spass bereiten.

Die sich langfristig bietenden Optionen für innovative Konzepte im Bereich der Tageszeitungen stimmen hoffnungsfroh... deren Nutzenträchtigkeit lässt sich nachweisen... Aus dem Sonnenuntergangsprodukt Tageszeitung als Printversion taucht recht unverhofft lichte Morgenröte auf...

Aber auch hier gilt wohl wiederum... Eine gewisse Zurückhaltung meinerseits in der Vergangenheit war der Grund dafür war, dass viele Kunden im Rückblick mit meinen Leistungen derart zufrieden sind. Dieses Rezept gilt es wohl auch wieder für die Perspektiven einer neuen Generation von 3-D-Technologien anzuwenden... Diese Erkenntnis werde ich in die von mir zu erstellenden Dokumentationen über die Ergebnisse des Workshop einfliessen lassen...

Die Medienindustrie hat eine rosige Zukunft

Die Konvergenz der digitalen Technologien wird die Medienindustrie tiefgreifend verändern . Sie bekommt die Gelegenheit, eine zentrale Rolle in den Wertschöpfungsprozessen einzunehmen. Bei einem proaktiven Verhalten überwiegen die Chancen die Risiken bei weitem.

1. Ausgangslage, Marktpotentiale und Herausforderungen
WDP Projektmanagement hat in den letzten drei Jahren ein breites Spektrum von Anwendungsfeldern untersucht. So unter anderem:

• Mobile Business als Ergänzung zu stationären Internetangeboten
• Interaktive Lösungen mittels Codes (RFID) für redaktionelle Artikel, Inserate, Vertrieb und Werbeabteilung bei Zeitungen und Zeitschriften
• Zeitungen in der Rolle des s + m-Portal-dienstleisters für innovative Werbekonzepte (permissionsba-sierte m-Services)
• Fachzeitschriften als prozessorientierte „Plattform-Dienstleister“
• Lokalbasierte Services für Telefon- und Adressbuchverlage
• m-Directmarketing / After Sales Services
• Interaktive Verpackung mit Codes und RFID-Etiketten
• m-Lösungen für Plakate / Formulare / Prospekte
• Interaktive Auslagen (Schaufenster) mittels Handy
• m-Eigenverlagskonzepte für Grossverteiler

Die Ergebnisse dieser Projektarbeiten haben eines klar sichtbar gemacht: Aus diesen Entwicklungen ergeben sich eine Vielzahl von neuen, attraktiven Geschäftsmöglichkeiten. Die Gewinner werden diejenigen sein, die aus dem Netzwerkverbund heraus für Kunden massgeschneiderte, nutzwerte Lösungen zu entwickeln und zu vertreiben in der Lage sind.
Mit dem traditionellen Verständnis wird man den neuen Anforderungen in der Medienindustrie nicht mehr gerecht. Es sind Unternehmensmodelle gefragt, welche dem veränderten Umfeld Rechnung tragen. Es geht darum, sich offensiv mit aktuellen technischen Entwicklungen auseinanderzusetzen, Kundenbedürf-nisse aufzudecken sowie innovative Strategien zur Ausschöpfung von Marktpotentialen zu entwickeln.

2. Was ist zu tun?
Es gilt es die folgenden Fragen zu beantworten:

• Welchen Einfluss haben die konvergierenden Technologien und Märkte auf mein Unternehmen?
• Welchen Einfluss hat dies für die Medienkategorien meines Unternehmens? Wo muss man mitmachen, wo kann man zuwarten und was lässt man besser bleiben?
• Welche Ressourcen müssen eingesetzt werden? Verfügt man über die erforderlichen Fähigkeiten oder sind strategische Allianzen erforderlich?
• Welche Massnahmen müssen zu welchen Zeitpunkt eingeleitet werden?
  

E-Mail: wuergler@wdpmc.ch; Homepage: www.wdpmc.ch

Siehe auch das Fachbuch „Mobile Business für Manager“; A. Würgler, Verlag Orell Füssli, Zürich 2004

Inserenten-Services als Erfolgsfaktor

Was vor Jahren klein und bescheiden begann, hat sich für den Fachverlag zwischenzeitlich zur Erfolgsstory entwickelt. Zweckmässig konzipiert bringen Inserenten-Services alles mit, um sich als eigenständiger Geschäftsbereich erfolgreich zu etablieren.

Wie alles begann
Ein führender Fachverlag hatte mit rückläufigen Inserateeinnahmen zu kämpfen. WDP erhielt den Auftrag, alternative Konzeptvarianten für eine Verbesserung der Situation zu erarbeiten. Als ersten Schritt haben wir eine Inserentenbefragung durchgeführt. Die Erkenntnisse daraus flossen in ein Service-Konzept , welches geeignet war, die wichtigen betriebswirtschaftlichen Herausforderungen der Inserenten besser zu bewältigen. Als Beispiele seien genannt:

• Branchenspezifische Informationen über wichtige Auslandmärkte in Osteuropa und Asien
• Relevante Gesetzessammlungen
• Kontaktadressen in ausgewählten Märkten
• Check-Lists für den Einstieg in diese neuen Märkte
• Empfohlene SW-Programme zu BH, RW, SCM, ERP und CRM mit Installations- und Gebrauchsanleitungen
• Ein persönlicher Infoservice

Für gute Inserenten werden die Services kostenlos angeboten. Für alle Anderen werden die Auskünfte gegen Bezahlung gemacht. Die Distribution erfolgte zu Beginn auf CD-ROM, danach vermehrt über das Internet.

Was sich daraus entwickelt hat
Das breite positive Echo hat uns in unserer Arbeit bestärkt. Die in Aussicht gestellten Incentives greifen - eine vermehrte Konzentration der Inserenten zwecks kostenloser Dienste auf das Objekt ist unverkennbar. Die Inserateeinnahmen sind in den Folgejahren signifikant gestiegen und immer mehr Interessenten zeigen sich bereit, für die Services zu bezahlen.

Der Umfang der angebotenen Services kann nun laufend erweitert werden. Die Mehrerlöse aus dem Inserategeschäft sowie die Provisionserträge für die Vermittlungen übersteigen den Aufwand für die Aufbereitung und Vermittlung des Content deutlich.

Welche Optionen bieten sich noch?
Mit der nächsten sich im Aufbau befindlichen Generation des Internet – oft als Web 2.0 bezeichnet - eröffnen sich weitere Dimensionen für Inserentenservices. Beispielsweise:

• Herunterladen vorselektierter, branchenspezifischer SW-Pakete entlang der Prozesskette (SCM/ERP/CRM) sowie Führungs- und Controllingsysteme mit statistischen Auswertungen. Die Bezahlung erfolgt nach Netto-Nutzungsdauer
• E-Learning-Systeme/Prozessbegleitende Fachinformationen
• Foren und Communities für unterschiedlichste Fachbereiche und Themenstellungen
• SW-Tools zur Entwicklung des eigenen interaktiven Web-Auftritts.

Mit dem Web 2.0 sind die Voraussetzungen sowohl technisch als auch kostenmässig erfüllt, um die Inserentenservices vieler Verlagsobjekte zu einem attraktiven Geschäftsbereich auszubauen. Eine Chance, die es gezielt zu nutzen gilt.

Zudem ergeben sich auch für die Leserservices neue Optionen für eine verbesserte Leserbindung und zur Schaffung von Mehrwert.

E-Mail: wuergler@wdpmc.ch; Internet: www.wdpmc.ch